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亲历改革:段永基回忆录

亲历改革:段永基回忆录

  中国的科技企业在自己的创业过程中,除了要注意技术的创新、产品的创新、商业模式创新之外,还要在体制创新方面要做贡献,因为体制创新方面既有中央的领导和决策,也有基层单位的配合。 如果不配合的话,中国的改革,中国由计划向市场的转折就很难完成。   所以,我觉得在四通这将近四十年,三十多年的经历中,我们对自己总结是这么两句话,叫“永为改革添动力”,第二句话是“矢志创新求发展”。 所以说在中国做民营企业,遇到的体制方面的障碍是非常非常多的。

  我们的管理系统,整个社会的管理系统完全是为计划体制的、全民所有制做服务的。

这个服务系统,它对非全民所有制企业,它没有服务功能的设计,包括银行,包括外汇,外汇进出口,包括销售许可、经营许可,包括定价权力,都没有。   像四通这种本质是私营企业,现在我们,叫民营企业,在自己的发展过程中,在前期遇到的最大的困难是体制上的矛盾。 我们很多的经历就是在怎么样冲破这个体制的束缚来发展自己。 所以,四通在80年代、90年代,它在全国的影响,除了每年300%的业绩增长,这个让大家知道之外,其实最重要的影响是四通在体制方面的一些提法,在体制改革方面的一些创新的做法,是受到了国人的赞同。   1978年以后有公司,但是当时社会流传着什么话呢?只有“两劳”人员才办公司。

什么叫两劳人员?就是劳改释放和劳教释放的人,才去办公司,为什么?因为国家不给他们安排工作,只要好人,不是两劳人员,国家都安排,要不就是国有企业、机关、学校,最差也是集体所有制企业,所以我自己小孩上学的时候,填父母单位,我都不让他填四通,我说填你妈妈(的单位),别填我。

社会上对公司的看法都是劳改释放犯、劳教释放犯办的。

  所以,在当时我们在发展过程中,最大的问题是体制上的问题,银行不给贷款。

所以,当时我们花的钱,基本上没有银行的钱,都是从企业挣的,从企业借的。   四通遇到很多第一个吃螃蟹的事,所以就很艰难。 后边的人见样学样就简单多了。

  我们四通在产权变更方面,第一,我们的思想一直很明确的,要鼓励技术人员创新,有很多刺激因素,但是国外的专家经过多年的研究,最根本的刺激因素是产权刺激,如果人们创造的东西,他没有所有权、支配权、收益权的话,他就没有创新和创业的这种积极性。

所以,四通对股份制改造,员工关键持股一直是非常重视的。

  因为四通刚成立,那时候工商登记的只有集体所有制、全民所有制,没有什么私营个体,本来这个私营个体都没有,所以我们只能是集体所有制,但是我们知道我们所有制,集体谁所有啊?我们挂靠着四季青乡,四季青乡借了两万块钱,它一年以后要走了,所以我们没有股东单位,所以我们就要搞股份制改造。

  四通当时股份制改造的小组的成员阵容非常豪华,组长是吴敬链,组员是周小川、楼继伟、高西庆、钱颖一、刘纪鹏。

1987年四通股改小组,我是四通方面负责股改的。   后来到了1998年,当时朱镕基总理主持了一个MBO,就是内部人持股计划,我们抓住这个机会向国务院写了报告。 当年是有22家国企进行内部人持股的改革试验,唯独一家四通,就是做了改革试验,所以是23家,22家国企,1家民企,就是四通。   但那个方案不彻底,所以当时吴敬琏老师出席我们那个发布会的时候,他听懂了,别人没听懂,别人发的都是批判,说产权不能这么分散,因为当时国务院批给我们的股改文件,必须全员持股。

所以我们总部,好,上千人,每人都有股份。 我当时发言说,我们这个方案肯定不是完美的,但是目前环境下唯一可操作的。

所以任何美妙的东西,除了它的理想之外,还要看它的可操作性如何。 在当前的中国我们只能这么操作,但是我们留了一个空间,我们内部是可以流通的。   吴老师听懂了,别的人说“老段,你们的这个方案非常的不完善啊,你们干吗要妥协呢,应该坚持什么主要骨干持股,为什么同意全员持股啊”。

但是我们全员持股可以流通啊,我们可以慢慢收集,内部买卖,就可以变得集中了嘛。

所以,我们是国务院正式批准的内部人持股计划,所以是完全合法的。

  通过内部流通的办法,来解决国务院的MBO方案中的不太合理的地方。

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